Feedback gilt in der Schule als extrem lernförderlich: Wer Schüler:innen Feedback gibt, tut ihnen etwas Gutes, unterstützt ihr Lernen und halst sich oft eine Menge Arbeit auf. Die Formel scheint einfach: Mehr Feedback gleich bessere Leistung. Doch die wissenschaftlichen Fakten zeigen ein etwas anderes Bild: Feedback ist ein zweischneidiges Schwert.
In unserer letzten Ausgabe haben wir uns angesehen, was richtig gutes Feedback ausmacht. Heute wagen wir den Blick auf die dunkle Seite. Was passiert, wenn Rückmeldungen nicht nur wirkungslos verpuffen, sondern die Leistung aktiv verschlechtern?
Hier sind die größten Mythen und Fehlerquellen, die aus gut gemeintem Feedback „richtig schlechtes“ Feedback machen.
1. Der Mythos der ständigen Verbesserung (oder: Das 38%-Problem)
Wir neigen zu der Annahme, dass Feedback grundsätzlich hilft. Die wohl wichtigste Meta-Analyse zu diesem Thema von Kluger und DeNisi zeichnet jedoch ein anderes Bild: In mehr als einem Drittel aller untersuchten Fälle (ca. 38 %) führte Feedback dazu, dass die Leistung sank.
Das bedeutet: In vielen Fällen wären die Lernenden besser dran gewesen, wenn man einfach geschwiegen hätte. „Richtig schlechtes Feedback“ ist also kein Einzelfall, sondern ein systemisches Risiko, wenn wir die psychologischen Mechanismen dahinter ignorieren. Wie kann es also sogar zu einer Verschlechterung der Leistungen kommen?
2. Das Ego-Problem: Warum Lob schaden kann
Es klingt kontraintuitiv, aber Lob kann eines der schädlichsten Werkzeuge im Feedback-Koffer sein. Forschungen zeigen, dass Feedback dann destruktiv wird, wenn es die Aufmerksamkeit von der Aufgabe weg und hin zum „Selbst“ lenkt. Umgekehrt ist Feedback am effektivsten, wenn es die Aufmerksamkeit strikt auf der Aufgabenebene verankert – also darauf, wie die Aufgabe zu lösen ist oder wie groß die Diskrepanz zum Ziel ist.
Sätze wie „Du bist ein Naturtalent“ oder „Du bist so schlau“ zielen auf das Ego (die sogenannte Selbst-Ebene nach Hattie & Timperley). Das Problem? Wenn das Selbstbild thematisiert wird, verbraucht das Gehirn wertvolle kognitive Ressourcen für den Schutz des Egos oder die affektive Regulation, anstatt sich auf die Lösung der Aufgabe zu konzentrieren. Schlimmer noch: Solches Lob fördert ein „Fixed Mindset“. Wer für seine Intelligenz gelobt wird, meidet zukünftig oft schwierige Aufgaben, um diesen Status nicht zu gefährden.
3. Die Navi-Falle: Wenn Hilfe hilflos macht
Ein weiterer Mythos ist die „Viel hilft viel“-Mentalität. Natürlich verbessert ständiges Feedback kurzfristig die Performance während der Übung. Aber Vorsicht: Die Forschung zeigt, dass dauerhaftes Feedback (z. B. nach jedem Versuch) wie eine Krücke oder ein Navigationssystem wirkt. Zu häufiges Feedback erzeugt eine fatale Abhängigkeit, die verhindert, dass der Lernende die tiefere kognitive Verarbeitung durchläuft, die notwendig ist, um die Fähigkeit im Langzeitgedächtnis zu verankern. Der Lernende „performt“ zwar, aber er „lernt“ nicht.
Wenn Schüler:innen ständig korrigiert werden, verlassen sie sich zunehmend auf diese externe Quelle und entwickeln keine eigenen Fehlererkennungsmechanismen. Sobald das Feedback wegfällt (etwa in der Prüfung oder im echten Leben), bricht die Leistung ein. Richtig schlechtes Feedback ist also jenes, das Abhängigkeit erzeugt, anstatt Selbstständigkeit zu fördern. Effektive Instruktion erfordert das „Fading“ von Feedback – das schrittweise Reduzieren der Frequenz - und zwar in dem Maße, wie die Kompetenz des Lernenden steigt.
4. Der kognitive Overload
Unser Arbeitsgedächtnis ist ein Nadelöhr. Die Cognitive Load Theory (Sweller, 1988) lehrt uns, dass Feedback, das zu komplex, zu langatmig oder schlecht getimt ist, dieses Nadelöhr verstopft.
Besonders tückisch sind:
- Split-Attention: Wenn Lernende zwischen ihrer Aufgabe und einem separaten Feedback-Text hin- und herspringen müssen, kostet das mentale Kraft, die für das eigentliche Lernen fehlt.
- Redundanz: Dinge zu erklären, die der Lernende schon weiß, blockiert das Arbeitsgedächtnis unnötig.
- Über-Elaboration: Zu lange Erklärungen werden oft schlichtweg ignoriert oder führen zur kognitiven Überlastung.
5. Der Sandwich-Irrtum
Ein Klassiker der Feedback-Seminare: Packe die Kritik zwischen zwei Schichten Lob (die „Sandwich-Methode“). Neuere Forschungen entlarven diesen Umweg, der eher dem Komfort des Feedbackgebers dient als dem Lernenden, als ein zweifaches Problem.
- Verwässerung: Die eigentliche Botschaft geht zwischen dem künstlichen Lob verloren.
- Vertrauensverlust: Feedbacknehmer:innen wünschen Ehrlichkeit und merken, dass Aspekte aus „technischen“ Gründen (man muss das Sandwich-Modell künstlich erfüllen) als positiv angemerkt werden, nicht weil es wirklich so ist. Zudem konditioniert diese Methode Angst – die Empfänger:innen warten nur auf das „Aber“ und vertrauen dem positiven Einstieg nicht mehr. Klare, wohlwollende Ehrlichkeit ist hier der Sandwich-Taktik deutlich überlegen.
Fazit: Weniger ist oft mehr
Was ist also „richtig schlechtes Feedback“? Es ist Feedback, das das Ego bedroht, das Arbeitsgedächtnis überlastet, Abhängigkeiten schafft oder manipulativ verpackt ist.
Um es besser zu machen, müssen wir Feedback nicht als bloße Datenübertragung sehen, sondern als Intervention in ein komplexes kognitives System. Manchmal bedeutet das: Weniger reden, mehr zutrauen und den Fokus strikt auf der Aufgabe lassen, statt auf der Person.
Literatur
Fulham, N. M./ K. L. Krueger/T. R. Cohen (2022). Honest feedback: Barriers to receptivity and discerning the truth in feedback. Current Opinion in Psychology, 46, Article 101405.
Hattie, John/Helen Timperley (2007): The Power of Feedback. In: Review of Educational Research 77 (1).
Kluger, Avraham N./Angelo DeNisi (1996): The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. In: Psychological Bulletin 119 (2), 254–284.
Schmidt R. A./D. E. Young/S. Swinnen/D. C. Shapiro (1989). Summary knowledge of results for skill acquisition: support for the guidance hypothesis. J. Exp. Psychol. Learn. Mem. Cogn. 15, 352–359.
Sweller, John.: Cognitive load during problem solving: Effects on learning. In Cognitive Science, 12, S. 257-285, 1988.
Disclaimer
Ich bestätige hiermit, dass ich das KI-Tool Gemini Pro 3 kollaborativ im Schreibprozess und zur Bildgenerierung eingesetzt habe. Ich habe die finalen Text und Abbildungen nach bestem Wissen und Gewissen geprüft und bin für das Ergebnis vollumfänglich verantwortlich.
Zum Autor
Hendrik Haverkamp ist Lehrer am Evangelisch Stiftischen Gymnasium, Co-Leiter des Virtuelles Kompetenzzentrum: Künstliche Intelligenz in Bildung, Wissenschaft & Arbeitswelt (VK:KIWA), Co-Host von Kompass KI und Co-Gründer von FelloFish.